前言
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- 幕布地址：第十六章 项目人力资源管理 - 幕布
概述- ## 大数据分析
- ## ITO
- ## 过程- 1.编制项目人力资源计划（计划） - 确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划- 2.组建项目团队（执行） - 通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源}- 3.建设项目团队 - 培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效- 4.管理项目团队 - 跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效1.规划人力资源管理
- ITO- ## 定义- 确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划- 作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正- 总是与沟通计划编制过程紧密联系，项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响- 要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员- ## 输出- 项目人力资源计划 - 人员配备管理计划 - 特点 - 描述的是何时以及怎样满足人力资源需求- 可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的- 随着项目的持续进行而经常更新- 内容 - ①人员招募;②资源日历③人员遣散计划;- ④培训需求;⑤表彰和奖励;⑥遵守的规定;⑦安全性- 内容 - ①角色和职责- ②项目的组织结构图- ③人员配备管理计划- ## 工具- ①组织图与职位描述 - 层次结构图 - ①工作分解结构WBS 将项目可交付物分解成工作包即可得到该项当的WBS- ②组织分解结构OBS 根据组织现有的部门、单位或团队进行分解- ③资源分解结构RBS 用来分解项目中各种类型的资源- 责任分配矩阵 - 表示完成工作与成员间的关系，是最直观的方法- 在大型项目中，可以制定多个层次的RAM- 能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员- 也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清- RAM是将WBS中的每·项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵- 文本格式 - 团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息:职责、权利、能力、资格等- ②人际交往 - 例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动)、贸易洽谈会和座谈会- 在项目初期特别有用，在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展2组建项目团队
- ITO- ## 工具- ①预分派- ②谈判 - 找部门经理、其他项目管理团队- ③招募 - 招聘- ④虚拟团队 - 特点 - 可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员- 缺点:可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等- 需要制定一个可行的沟通计划，需要有项目经理- 虚拟团队 - 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面- 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同- 原则:虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要- 需要制定一个可行的沟通管理计划- 形式 - ①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队- ②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地- ③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作- ④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队- ⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队- ⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目- ⑤多标准决策分析- tips - 资源日历:表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历- 1.事先分派:在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是:由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。- 2.招募:当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。- 3.多维决策分析:组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。3.建设项目团队
- ## 成功的项目团队的特点- 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献- 2团队的组织结构清晰，岗位明确- 3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效- 4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明- 5.共同制订并遵守的组织纪律- 6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习- ## 团队建设的五个阶段- 1.形成阶段 - 一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标;对未来往往有美好的期待- 新成员的加入或者老人的离职都从形成阶段开始- 2.震荡阶段 - 团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力- 3.规范阶段 - 经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可- 4.发挥阶段 - 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，如我们那个组、我们部门等，并会努力捍卫团队声誉- 5.结束阶段 - 随着项目的结束，团队也被遣散了- tips - 1.形成阶段:相互认识、相互独立，不一定开诚布公;- 2.震荡阶段:冲突、矛盾、不同的观点和意见- 3.规范阶段:开始协同工作、开始相互信任;- 4.成熟阶段（发挥阶段）:组织有序、相互依靠、平稳高效;- 5.解散阶段:释放人员,解散团队- 尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。- 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。(可进可退可停)- ## ITO- ### 输入- ①人力资源管理计划- ②项目人员分派- ③资源日历- ### 工具- ①人际关系技能- ②培训- ③团队建设活动 - 团队建设活动:团队建设活动包括专门的活动和个人行动,首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审，会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。- ④基本规则 - 基本规则:用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。- ⑤集中办公 - 集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在一同个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。- 紧密矩阵- ⑥认可与奖励 - 应只奖励那些被认可的、积极的行为，而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班不在奖励之列。也必须考虑文化差异- ⑦人事测评工具 - 人事评测工具,能让项目经理和项目团队了解团队成员;的优势和劣势。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。- ### 输出- ①团队绩效评价- ②事业环境因素更新- ## 马斯洛的层次需求理论- 马斯洛的需求层次理论----人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求- ## 赫芡伯格的双因素理论- 定义 - 认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为- 因素 - 保健因素 - 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感- 但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的- 激励因素 - 与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人侗产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，这类因素才能真正激励员工- ## 期望理论- 定义 - 一个目标对人的激励程度受两个因素影响- 影响 - 目标效价 - 实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高;反之，积极性则低- 期望值 - 个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有- ## 公式- M=V×E; M—激励;- V—目标效价（行动结果的价值评价）﹔E—期望值（实现目标可能性大小的主观估计）- ## X/Y理论- 定义 - X理论体现了独裁型管理者对人性的判断，Y理论则相反。- 用X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作;- 用Y理论可以激发员工积极性,但又可能放任过度。- 在团队的开始阶段用X理论，在项目团队进入执行阶段时用Y理论- X - 体现了独裁型管理者对人性的基本判断- 1.一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作- 2.人生来就以自我为中心，漠视组织的要求- 3.人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性- 4.人们通常容易受骗，易受人煽动- 5.人们天生反对改革- Y - 1.一般般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感- 2.外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制- 3.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任- 4.大多数人具有一定的想蒙力和创造力- 5.在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥- ## 领导权变理论- 观点 - 认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式- 有效领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境- 领导管人，管理管事- 应用 - 专断型（独裁式、指导式) - 在项目早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式- 民主型甚至可以部分授权 - 当团队成员熟悉情况后- 项目经理5种权利 - ①合法的权利 - 在高级管理层对项目经理授权的基础上,项目经理让员工进行工作的权力- ②强制力 - 用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事- ③奖励权利 - 使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段- ④专家权利 - 用个人知识和技能让员工改变他们的行为- ⑤感召权利 - 建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做4.管理项目团队
- ## 定义- 跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效- ## 工具- 1.观察和交谈:观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。- 2.项目绩效评估:在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈,发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。- ## ITO- ## 冲突- 原则 - 应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施- 不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面- 特点 - ①冲突是自然的- ②冲突是一个团队问题- ③应公开地处理冲突- ④冲突的解决应聚焦在问题- ⑤冲突的解决应聚焦在现在- 根源 - ①项目的高压环境- ②责任模糊- ③存在多个上级- ④新科技的使用- 解决方法 - ①问题解决 - 冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。是最理想的一种方法- ②合作 - 集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案- ③强制 - 以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。- 一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里- ④妥协 - 是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法- ⑤求同存异 - 是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持─种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完- ⑥撤退 - 把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退- ## 工具- ①观察和交谈 - 用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态- 如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通- ②项目绩效评估 - 360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事- 360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法）--最早由英特尔首先提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅- ③冲突管理 - 出现的问题记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题- ④人际关系技能 - 综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动
本文转载自: https://blog.csdn.net/Liwo4418/article/details/126426667
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