【OKR目标管理】案例分析

先说明KPI和OKR的区别：KPI是数字化的结果导向，而OKR是关注跟踪过程的绩效管理。具体说明案例如下：

通过上述案例，大家可以看到它们的优缺点，可以完全掌握高质量的 OKR 写法和评判标准。依据上两节所讲 O 和 KR 相关写法的知识点，和你一起来看看这些 OKR 写的到底如何。

** 案例1：**就是百度李彦宏的 OKR 李彦宏的 OKR 一共包括了三个 O ：第一个 O 就是打造了一个空前繁荣强大的反动移动生态。第一个 KR 1 就是特首安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度记忆产品的总时长份额。 KR 2 就是恪守良币驱逐劣币等商业价值观，实现在 IC 品牌口碑优化用户体验基础上的收入增长，收入达到多少亿，增长达多少百。 KR 3 就是产品要有创新，不能总是 meto 对待层。
第二个 O 就是主流 AI 赛道模式能够跑通，实现可持续增长。支撑这个 O 的 KR 1 就是小度进入千家万户，日交易次数超过多少亿。 KR 2，智能驾驶、智能交通，找到规模化发展路径，20192020距离有多少倍的加速成长？ KR 3 就是云以及 AI ToB 业务至少在多少个万亿级别，能够成为行业第一。

第三个 O 就是提升百度的组织能力，有效支撑业务规模的高速增长，不拖战略的后腿。那支撑这个 O 的 KR 1 就是全公司成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗，取得比 KPI 管理更好的业绩。KR 2 就是激发从 instas 到一线员工的主人的意识，使之比 2018 年更有意愿有能力自我驱动，管理好各自负责的领域。 KR 3 就是建立合理的管理人员新陈代谢机室，打造出不少于两名业界公认的优秀领军人物。

评价：在百度对外公布的 OKR 案例中，由于商业数据的敏感性，并没有把相关量化的数据结果透明出来。但我相信新兴的小伙伴还是能发现百度老板 OKR 的其他问题。比如 o1 的 KR 3 根本就没有量化。O2 的 KR 1 没有写具体的实现路径。但是如果看过 2020 年奔跑第四季的小伙伴应该知道，百度小度在节目里投了广告，还请沙溢老师作者代言。所以这个 KR 写成小陆通过邀请沙溢代言，并与奔跑节目的合作，提升用户对小动作认知和使用率，达到日交互次数超过多少亿，就是一个好的 KR 呈现。
在这个案例中，除了整体上大部分 KR 都缺少量化实现目标的过程。路径之外，也有写得比较好的包括 KR 比如 OE 打造了一个空前繁荣强大的百度移动生态，就显示了百度要做理论化的决心。从曾经的 bat 的并驾齐驱，到如今百度和阿里、腾讯早就不是一个量级，百度就是没有能把握住移动化的趋势和机会。所以这个 O 就坚定做好移动化自我突破的定位，符合我们去制定具有挑战或者自驱方向的原则。
O3 的 KR 3 不仅有建立合理的管理人员精神代谢机制的过程量化，也有打造出不少于两名领军人物的结果的数值。

**案例 2: **就是快手开三战役的 OKR 快手的 OKR 它的 O 就是通过 k3 战役在 2020 年春节前后，快手达 3 亿 DAU 支撑这个 O 的 KR 1 就是依托极速版，春节前 DAU 的峰值是我 3 亿 KR 2 就是通过丰富垂类内容、大量签约 MCN 进行活动策划和运营，给予流量扶持等做法来保留存，保证春节前 DAU 峰值突破 3 亿 KR 3 就是依靠春晚红包，春节后下个月 DAU 平均值达到 3 亿。
点评：快手开三战役的 OKR 化从目标 O 的制定上充满了挑战，不仅是行业中抖音带来的竞争压力，迫使快手需要加速争夺市场的脚步，同时 DAU 31 的增长目标也是对于当时快手 DAU 达到 2.5 亿的突破。此外，对于整个 k3 战役，快手有着明确完成 DAU 31 的实现路径和实现，在 KR 中就需要把这些量化的关键要素体现出来。这样的战略级 OKR 在从上往下对齐的时候，会让人一目了然，减少理解成本和沟通的歧义，团队和组织形成合力的速度才更快，有了春节前后的实现，完成目标的效率也能更有保证。
所以我给你所举的快手 k3 战役 OKR 化的案例是典型写得好的 OKR 但是如果参照我教给你写的 KR 万能公式的最终形态，好像在快手 KR 中还缺了对用户维度的关注。在这一点，一位快手高管曾向记者表示，快手在战略上最值得反思的不是数据，不是打法，而是战略目标的设定，开三战役目标更多只是公司视角的目标，不是用户视角的目标。快手未来在战略思考时会更加回归初心，思考用户真正需要什么。也就是说快手在制定开三目标中缺少了对用户问题的洞察和解决。
在开三战役的 OKR 化，缺少的也正是这部分内容。从这个案例中，我将再次提醒你，对于偏向业务性目标的 OKR 制定必须要回归用户或者客户视角，在 KR 中得把解决用户或者客户的问题思考清楚，说得明白，才是对组织经营有价值的目标指定。

案例3：京东某部门前端研发负责人的 OKR 其 KR 的 O 起的是建设前端工具能力，持续提升前端开发效率和用户体验支撑。这个 O 的 KR 1 就是通过实践骨架技术解决前后端分离中。页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，让商家满意度提升达 85 分。 KR 通过升级 bot design 移动端组件库 UI 发布 2.0 版本，解决移动化中 H5 和小程序的插件页面与经卖 App 整体前端规范不一致的问题，从而提升用户对境外 App 的使用体验，沉淀团队移动端组件获能力。 KR 3，通过实践 PWA 渐进式网络应用技术，尝试将优秀的前端经技术引入到业务项目中，从而提升项目的用户体验，沉淀团队的 PWA 实践经验。

点评：首先我带你来看前端开发团队的 owner 制定，这里面有能力、效率、用户体验三个关键字眼对应了我先前讲过的 O 需要围绕营收、用户效率、能力这四个类型来制定，这样对于组织才是有价值的。所以该 O 是一个典型的以价值导相等 O 的写法。接下来在所有的 KR 的制定中，不仅把具体实现路径明确了，更重要的是每个 KR 我们从内容上就能看出来是想要解决用户的问题，从而来提升用户的体验。这个 KR 案例对于技术研发的 OKR 制定非常具有参考性。研发同学平时可能过于关注功能开发和上线，长期就会导致缺乏经营意识，也会让研发自我感觉沦为了工具般的存在。而组织中方方面面的工作都需要紧紧围绕经营的用户和客户的价值来做才是有意义的，这样组织才能立足人也能感知在创造价值。
所以，在研发同学的 OKR 制定中，不仅仅要能有功能上线的说明，也要能回归用户和客户视角，结合我给你的万能公式，把解决的组织经营问题写明才行。该 OKR 制定的另外一个优点就是在 KR 3 中的具体实践方法采用了新的 pwi 前端技术挑战型 KR 置顶，就是要回到行业上来看，把行业中的新技术新方法能够涌到组织当中，这样才能为组织创造突破的业绩效果。当然 KR 3 的不足点就是我们把具体解决的用户问题说清，同时和 KR 21 样，缺乏了通过什么量化的数值结果来度量用户体验的提升。 KR 2 和 KR 3 量化了用户体验，结果可以仿照 KR 1 的满意度提升来进行设计和改善。那么当我们看完了研发类的 OKR 之后，我们再来看一个探索型项目的 OKR 案例。该案例是京东某商品管理项目的 OKR 该项目的 OKR 的 O 写的是打造行业领先的商品运营阵地，为商家降本增效支撑。这个 O 的 KR 1 就是 8 月中旬通过对行业调研及竞品分析、商家和事业部调研，产出调研报告和结论，精准识别商家商品发布的痛点问题。 KR 2 就是 8 月底通过统计商品发布物业商家使用市场用数据来验证识别商家商品发布痛点问题的假设合理群 KR 3，9月 30 号前圈定商品发布改造的试点商家，通过试点类目的智能商品发布流程简化版还无批上新灰度覆盖至少多少个三级类目，保证商品信息自动提供率达百分之多少以上？ KR 4 在 10 月 31 号前完成多少个三级类目的智能简化版商品发布的破旧的应用，确保商品信息自动填充率达分身着招以上。
接下来我进行点评，先结合你分享过，由于项目有着明确的起止时间和重要里程碑节点，所以在项目级 OKR 的制定中，KR需要通过时间加产出的形式来进行量化。在该案例中，我们就可以看到每个 KR 都有明确的时间节点。而且对于探索型项目阶段性的产出，非经历调研、数据验证，假设试点应用规模化扩张的阶段，并不是每个阶段都会有量化业务效果的数值结果。前期会议调研报告验证假设有效性，作为关键产出项目进入试运营和规模化运营阶段才会产出量化的业务效果。就像该家电中到了 9 月 30 号和 10 月 31 号两个时间节点，才会有商品信息自动填充率达百分之多少以上的量化业务效果。

对于 KR 的制定力度，我们没必要把项目中每天的工作都写到 KR 中，而是要写出关键时间点的关键产出就行。且从 KR 1 的制定内容上我们就能知道该项目是通过与行业竞标对标展开，团队几乎是以内部创业的玩法在进行探索式的尝试和验证，所以完成整个 OKR 都充满了挑战性。
最后想特别说明的是，在实现上，项目型 OKR 没有完全遵循季度 OKR 的治理规则，也就是没有按照季度的周期来进行 OKR 的拆解。为了项目管理的连贯性和持续性，以项目的起始时间来展示一个完整的 OKR 会更加合理。比如这个项目就是横跨了 8 到 10 元，跨了不同的季度。
案例中，创始人的 OKR 公司战略性， OKR 研发负责人型， OKR 项目型， 进行了说明解读完整的案例会，让你对如何写好 OKR 有更加全面深刻的理解，避免你在实际应用中踩坑。