IT项目经理面试题分解

工作概述：
4年工作经验，2年大数据数据分析经验，2年项目经理，转岗公司需要，需要带领团队进行现场项目的开发管理工作，所以转型做了项目管理者。
一年前考下来了prince2从业级证书。
零基础想考PMP的可以私信我，14天快速PASS,权威机构，可走Tbao
面试问到的问题

1.介绍一下最近的项目情况。

ps:这个主要是考察你的项目经验是否真实？是否对做过的项目有深层次的了解？并且验证一下你的沟通能力，对一个陌生人讲解这个项目并且让他能听懂，这种问题根据项目的情况实话实说就好。如果跟上家公司签了保密协议，这里跟面试官说明具体数据存在保密问题不能透露

项目背景是什么？解决什么问题（项目目标）？
这个项目的价值是什么（或利润点）？
面向的用户都有谁？项目金额多大？
有多少人一起完成？
这些人怎么分工？
项目周期是多久？
具体工作详细讲述，根据自己项目情况说明就好

比如我做的是政府类的项目，主要是对网络安全数据的分析工作，根据项目要求，使用本公司的数据中台产品，接入甲方数据，搭建spark分析模型对数据进行转换处理分析，提取价值数据，方便甲方对数据进行溯源以及撰写分析报告。
卖点是数据中台和课题分析模型搭建。
X个人一起在做项目：项目经理1个，安全分析人员X个，现场实施人员X个。
项目周期一年
工作内容:根据数据流量监控平台添加攻击数据规则，接入攻击流量数据到数据中台，根据对应的规则数据创建分析模型，开展数据库攻击监测分析、安全监测事件关联分析工作，形成安全攻击事件通报报告。

2：你认为项目经理的主要职责是什么

基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作，输出可交付成果，以结果为导向。

3.项目开始前期你会做哪些工作或者输出过什么文件

ps:这个需要从两方面来讲：1.自己公司的项目 2.甲方的项目

第一种自己公司项目：首先应该进行调研分析，竞品分析，项目可行性研究分析输出《项目商业论证报告》，其次是制定《需求说明书》明确项目的高层次需求以及制定项目目标，项目的《原型设计文件》，而后就是《项目管理计划》的输出；
第二种甲方的项目：这里就不需要进行商业论证了，到项目经理手里的项目就已经是确定要做的项目，并且项目目标明确，只需要输出《项目管理计划》和《需求说明书》就行

4.你怎样评判一个项目是好的还是坏的

ps:问题都有两面性，看你如何站在哪个位置看待整个事件

如果你是做企业解决方案的乙方公司，那么你做的项目在合法的情况下能达到项目预期结果，收回项目合同款项，对于公司来说有利润产出就是一个好的项目，不管中间环节的过程是否合规；
如果说自己公司的自研项目，一个好的项目我认为是，在项目所在地法律允许条件下，并且在规定的成本和时间内，产生了符合或超过商业论证的预期价值的项目

5.怎样管控项目进度

这个问题需要根据项目的不同，看项目用的是什么管理方式？敏捷？或者其他方式？和你自身的管理经验，对于这个问题我是根据上一个项目的情况是这么考虑的，在需求明确的情况下，（这里是按照敏捷的方式来谈的，有不同意见欢迎分享。。）

第一强调计划
第二强调监督
第三强调资源分配(人员分配)

下面分别具体讲一讲
 计划：根据项目管理计划，把项目用里程碑的方式进行拆分，每个里程碑再具体的细化拆分，并分配给相应的开发人员，以每日为单位分配工作量。
监督：项目成员每天/周/季度/例会，讲解自己昨天的工作成果和今天的安排，以及是否需要帮助，这么做的好处就是及时的反馈工作进度以及遇到的问题，及时发现及时解决，每个人的分工明确，进度透明，会议不会花太多时间，每个人最多也就五六分钟一共半个小时就可以，同时了解了进度和监督偷懒延误的问题。
资源分配：预留一个技术能力较好的工程师作为技术经理或者技术负责人或系统架构师的角色，少分配一些基础开发的工作，主要作为机动人员，谁有问题就帮谁解决；另外在整个研发时间上预留15%的缓冲时间(这15%是需要算在项目成本里面)，预防出现的紧急情况
总体来说做好进度管理的两个要素就是，要有计划性，计划清晰再加上监督和快速反馈

6.在上一个项目的生命周期里你作为项目经理具体做了哪些工作

 这个问题就问得比较大了，可以从项目的整个生命周期来说，每阶段分别做了些什么即可

6.在上一份工作中你学到了哪些项目管理相关的知识，哪些地方提升了

1.规范化会议
应该有很多人经历过开完会并没有什么用，没有解决什么问题，而且浪费了时间，那么怎么办？
安排好自己的工作时间，严格控制每天的会议数量，拒绝目标不清晰的会议。这里分享一个我的个人经历，我最多一次一天开了6个会，从上午九点一直到晚上十点，几乎都是马上要开会别人就找到我。很多会议我的发言次数不超过五句话，开完会发现很多跟我无关，但是会议参与名单里有我，主题不清晰，没有人做会议记录，会议不做记录等于白开了，讨论问题七嘴八舌。
会议规范：必须要有会议主持人，决策者;每次会议讨论不超过三个问题;提前通知会议相关人员和会议需要讨论的问题，提前通知好让大家都有准备; 必须有会议记录（记录会议目标，参与人员，讨论议题及讨论的结果 ，存档）
2.变更的需求处理
需求的不断变更会影响项目的交付时间和项目成本，那么如何处理项目过程中需求变更呢？
需求变更分两种情况，一种是需求变更影响到项目交付时间和成本，第二种.影响较小 例如 加个字段这种可以由项目经理决定，下面具体说说第一种情况
根据PMBOK规范，需求变更需要提交需求到CCB（需求变更控制委员会），必须由CCB同意确认签字才可以变更。如果变更影响较大可能会涉及增加项目预算。
CCB是由甲乙双方项目负责人和对项目影响较大的项目相关方组成。这么做的好处是，1.规范化管理 2.让大家有这个意识，需求不是随便就可以改 3.需求变更审批需要时间，这样会让提出需求的人仔细想清楚 变更的需求是否合理 4.项目需求的变更一定要走审批流程才可以，因为涉及到 交付时间。成本 以及甚至影响到项目是否能成功，很多项目都是因为项目需求的不断变更导致项目迟

7.怎么处理团队内耗高和团队成员效率不高

第一个问题：项目团队内耗很高，效率很低
软件开发是需要团队配合完成的一项工作，例如有一次周末总结会A在做一个接口开发没有做完，B就等着A的接口做完了他才开始工作，B害怕其他工作做到一半又回过头来做当前的接口对接开发，如果存在几种这样的情况那么B的工作效率就很低导致的结果就是其他工作都没有完成又浪费了时间成本。
解决办法就是每周的总结会变更成每天开例会，讲每个人的工作安排和前一天的工作成果，需要哪些配合大家一起讨论，进度透明化就不用一直等别人做完才开始自己的部分，及时发现及时找出解决方案，有问题大家一起沟通，降低内耗。
第二个问题：分析团队成员效率不高的原因

遇到问题首先分析 问题产生的原因

分配的开发任务需求不清晰？还是因为态度问题，偷懒怠工？还是技术能力不足无法完成工作？有其他项目经理不知情的工作任务耽误现有工作安排？

问题1：这种情况很少一般在项目例会上可以提出来，但是如果还出现，项目经理协助解决即可

问题2：直接面谈，给与警告，多次因为这个原因可考虑开除，因为你在团队占了团队的人员成本预算没有实际的输出。

问题3：安排高级工程师给与辅导，分配一些 符合该成员技术能力的工作。

问题4：运营的同事越过项目经理直接找到做这个功能的工程师讨论需求问题和一些小的需求的增加导致项目成员的研发时间被打扰无法全身心的投入工作，极大降低程序设计的效率，导致进度延期。这是一个沟通管理的问题，没有和相关方确定好项目期间的沟通规则
补救方式：
1.召开项目相关方会议，明确项目期间的沟通规则
2 项目经理要承担起保护项目成员的责任，可以让他们避免把宝贵的时间浪费在临时事务上，而且也能让他们工作更加愉快，效率更高；项目成员直面的问题也有可能因为某些问题会演变成流言，让人担心项目重组或裁员，这些流言会大大降低士气。说白了就是开发人员只管完成自己的开发任务。

8.一个做技术的想转项目经理需要做些什么准备

具备开发经验、管理经验
为什么要开发经验？
项目管理里边有很多需要做规划的，比如工期的估算、里程碑的划分、根据工期做项目成本预算等等，都需要对技术有一定的了解，这样做起来比较顺手，也会比较详细比较全面。

为什么要有做过管理的经验，或者接触过相关工作内容？(这里更多的说的是在做全职项目经理之前带的小研发团队偏技术经理的经验)

最好的情况是在公司内部升职，然后做项目经理 实际上这个时候更偏向的是技术经理，比较了解公司的业务以及目前的项目架构，这样做起来相对来说会轻松一点；当然升职到经理级别就会做很多以前没接触过的事儿，比如说，

怎么进行工作任务分解？
怎么保证工作进度？
怎么保证工作质量？
怎么去识别项目已知和未知的风险？
怎么去做风险评估？
以及怎么处理需求变更的问题？
注意啦！这个时候一般会比较痛苦，不知道怎么去解决，这种情况可能就会搞得你压力特别大，可能会导致你直接离职。