PMP学习重点笔记（项目整合管理）

词条内容PDCA（质量管理）
Plan计划-Do执行-Check监督-Act控制改进

从目标到实现（敏捷思想、渐进明细）

项目整合管理

（由项目经理负责）

4个阶段、5大过程组（各阶段重点突出不同）

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。

(1)制定项目章程（启动）

(2)执行项目管理计划（规划）

(3)指导与管理项目工作（执行）

(4)管理项目知识（执行）

(5)监控项目工作（监控）

(6)实施整体变更控制（监控）

(7)结束项目或阶段（收尾）
项目章程（制定）
确定目标（选择的重要性）

编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

I：商业文件（商业论证、成本效益分析）、协议合同、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断（专业学历、知识、技能、经验或培训经历，合理判断）、数据收集（头脑风暴-不评价大胆假设-名义小组投票求证、焦点小组、访谈）、人际关系和团队技能（冲突管理、引导（引导式研讨会-跨职能团队）、会议管理）、会议

O：项目章程、假设日志（假设条件与制约因素，纳入项目章程）

前期准备：需求评估、商业论证、效益管理计划

由启动者或发起人发布的（谁发布谁修改），或项目经理与发起机构合作编制。一帮来说是项目以外的机构启动（发起人、项目集或项目管理办公室PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表），能够提供支持资金资源等。

内容：项目目的、成功标准、职责和职权、相关方名单、项目审批要求、项目退出标准。
项目管理计划（制定）
综合性文件（Plan计划）

I：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、数据收集（...核对单...）、人际关系与团队技能、会议

O：项目管理计划（作为执行阶段的入口）

包括多个子计划：范围（基准baseline）、需求、进度（基准）、成本（基准）、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方、变更、配置-管理计划

项目启动会（Kick-off meeting开工会议），在规划阶段结束和执行阶段开始。（1）传达项目目标；（2）获得团队对项目的承诺；（3）阐明每一个相关方的角色和职责。
项目执行（指导与管理）
产生可交付成果（Do执行）

I：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议

O：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件，做需要记录和跟进的内容可能包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终检查情况。帮助项目经理有效跟进和管理问题。

变更请求：修改任何文件、可交付成果或基准的正式请求。任何项目相关方都可以提出。包括：缺陷补救、纠正措施、预防措施、更新。
项目知识（管理）
实现项目目标，并帮助组织学习过程。

I：项目管理计划、项目文件、可交付成果（过程中）、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、知识管理KM、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际关系、政治意识）

O：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

显性知识：文字图片和数字进行编辑的知识

隐形知识：个体难以明确表达，如信念、洞察力和经验等。关键活动是知识分享和知识集成。由人际交流和互动来分享，建立相互信任的氛围。

知识管理工具，将员工联系起来、分享隐形知识。

信息管理工具，人与知识之间的联系，有效促进简单、明确的显性知识的分享，PMIS。

经验教训登记册，挑战、问题、意识到的风险和机会。项目结束时，把相关信息归入经验教训知识库。
监控项目
监督Check和控制Act

包括收集、测量和分析测量结果，以及预测未来，以便推动过程改进。

I：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、数据分析（备选方案分析、成本消息分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）、决策和会议

O：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划变更、项目文件更新

比较（工作绩效数据vs预设基准指标）-分析（工作绩效信息）-编制（工作绩效报告）-变更请求（缺陷补救、纠正措施、预防措施）

工作绩效数据：原始观察结果和测量值

工作绩效信息：将工作绩效数据处理比较后生产工作绩效信息

工作绩效报告：合并、记录和分发。

数据分析的方法：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、趋势分析（判断绩效是正在改善还是恶化）、偏差分析（基准和实际结果）
变更控制
实施整体变更控制Act（有变更走流程）

I：项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划...）、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

TT：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策（投票、独裁、多标准）、会议

O：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

确定了项目基准后，变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件。必须以书面形式记录。

变更管理系统<配置管理系统<项目管理信息系统<项目管理系统

项目变更管理流程，变更申请人、项目经理、CCB变更控制委员会、变更实施人、配置管理员
结束阶段
结束项目或阶段

终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。存档项目或阶段信息、完成计划的工作、释放组织团队资源。

I：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产

TT：专家判断、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）、会议

O：项目文件更新、最终产品、服务或成果转移、最终报告、组织过程资产更新（项目总结）

提前终止：正式收尾文件中说明终止原因。（调查和记录提前终止的原因，已完成和未完成的可交付成果移交他人）

更新所有项目文件，并标记为最终版本。

关闭合同协议（供应商）。

编写最终报告，总结项目绩效。

通过最终产品、服务或成果验收。所有问题都解决、正式验收、测量相关方的满意程度、验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。

产品移交。转交给另一个团队或组织，并有其整体运营、维护和支持。

释放资源，一切结束后，关闭项目账户。