前言
关于流程分类，网络上有不少咨询的文章和演讲分享。抽丝剥茧之后，无非是流程属性的分类、分级、流程价值的度量指标。我也在不同性质的企业（地方国企、国有银行、单体民营公司、大型集团化企业）从事过流程的工作。这里简单分享下对这些观念的实践和看法。
目录
- 流程的层级关系
- 流程的分类
- 流程的价值
- 流程的度量指标
如上图所示，流程是可以根据各个业务的价值匹配级别、进而开始设计流程的（此处特指软件中的电子流程）。在流程分级的实际操作中，价值类即 L1 流程通常是市场管理、营销流程、董事会决议等经营决策流程（注意不是工作汇报请示）。L2、L3 流程在实际操作中通常被归为同一类流程，因为企业等组织的【立项-申购-询价-报价-下单-验收-入库】等日常经营流程是可以重复执行、且业务逻辑紧密联系的。到这里为止，业务应该不需要做进一步划分了。因为诸如【工作汇报请示、内部通报、系统意见收集】，可以安排在 L5活动、L6 任务中。
接下来是流程的分类。对于没有精密的生产管理需要的企业，L1-L3可以不划分部门区别；到 L4 流程开始可以进行划分部门并着重于 L5 活动和 L6 任务的设计。对于已经成熟的大型企业，各业务领域都有自己的 L1 流程到 L6 任务；其中各业务领域的 L1-L6应该一一对应，即 A 业务的 L1 流程输出应当和B业务的 L1 流程输入相匹配。是否每个业务领域都需要完备的流程体系、关乎以往经营中是否发生了不必要的损耗和流程等待。流程的建设和规划也是有限度的，如果为了追求分类的 “完美” 闭环每一个环节也是不可取。
流程的价值也是需要考虑的点。之所以有上面不同企业的流程划分需要，可以参考“流程的本质”这张图。不同性质的业务需要一起协作，必须确认好各个活动的衔接点、以及前一个活动的输出到后一个活动的输入、需要做什么必要的转换。比如仓管业务负责物资调拨和出入库，而财务需要月度的库存耗用和使用口径统计。在这样的场景下，需要附加一些写入报表或者抄送相关人员的操作。只有在业务流程中的数据、而不是用户想当然的数据得到了交互，才是流程产生价值的地方。
流程的度量指标也是设计好坏的一个标尺。好的度量指标能够准确地观察并分析问题产生的实际原因。绝大多数的 “我认为流程里应该有什么内容”，其实都在度量指标里面。同时，流程的度量指标应该脱胎于经营事务本身、不要做太多的预设、以便逐步扩展和运用这些指标。
额外提的一个点，我个人倾向于把软件权限调整流程和人事任免 / 人员异动流程绑定在一起操作。具体可以是人事类流程作为 L3 流程、软件调整流程作为 L4 子流程进行维护。因为现代企业软件系统给人事物活动 “贴皮” 的特质，软件的合规性对于非 IT 人员是无感的。这种安排有利于 “需求先行” 以避免系统和业务架构不一致、需求人员和 IT 人员推诿扯皮等不必要的情况。
总结
流程是活的，活在业务规划中。IT 人员和软件在流程中的作用应当回归本质、即提供合理的使用方案而非花哨的工具和“自以为是”的报表。与此同时，需求先行的思想有助于业务间协同、业务与 IT 协同。
（完）
版权归原作者 无名无姓某罗 所有， 如有侵权，请联系我们删除。