全球最大肉食品企业，是一家巴西公司

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文 | 砺石商业评论，作者 | 金梅

在巴西，从每天宰1头牛的屠宰作坊起步，JBS如何在70年时间成为全球第一大肉食品供应商？

JBS作为全球第一大牛肉公司、第一大鸡肉公司、第二大猪肉公司、第四大羊肉公司，员工总数超过25万名，年收入达650.36亿美元，每天屠宰约10万头牛、1400万只鸡、14万头猪、近3万头羊。

JBS旗下拥有Seara、Swift、friboi、Pilgrim’s Pride、Moy Park、Primo、JustBare等70多个品牌，在巴西、阿根廷、美国、加拿大、澳大利亚等20多个国家拥有肉类加工工厂，产品出口到190多个国家和地区。

作为一家传统产业中的企业，JBS为什么能躲过70年来巴西和国际动荡的经济局势影响，营收连年攀高？与中国企业一样来自发展中国家，JBS为什么能将业务做到全世界？

**01 **历史

JBS生于巴西，是它作为农业企业的一大幸运。

巴西的自然条件优越，素有“地球之肺”之称的亚马逊雨林大部分都位于巴西境内，巴西还是世界上水资源最丰富的国家。巴西的可耕地面积约4亿公顷，被誉为“二十一世纪的世界粮仓”，其牧场面积相当于耕地面积的3倍，为发展畜牧业创造了绝佳条件。

作为成功躲避了一战、二战的幸运国土，战后随着工业化运动，巴西的经济开始逐渐腾飞。1953年，José Batista Sobrinho在巴西戈亚斯州，开了一家以自己名字缩写JBS命名的牛肉屠宰店。在世界畜牧业超越种植业成为农业重头戏的大背景下，JBS迎来了国内外大发展的契机。

小店里，哥哥负责买牛，José负责屠宰。他知道，哥哥真金白银买来的牛，到底能卖多少钱，取决于自己的屠宰技术到底有多高。“一个人可以在生活中无往不利，他必须掌控生活，并且必须与众不同，由于我学识浅薄，那么我就只能掌控生活、并且有时间观念、当然还要有决心。”José如是说。

José每天凌晨三四点起来工作，他努力钻研尝试尽可能多地保留瘦肉，尽可能把骨头剔净，摸索如何切出最大块的优质牛肉，减少碎肉的产生，为一头牛找到最大的价值。

屠宰的任务并不轻松，买牛、宰牛、卖肉，周而复始，但José却乐在其中。JBS店铺最多可容纳5头牛，他们每天能收到的肉铺订单，只有一两头牛的量，José开始思考如何扩大规模。

1957年，巴西要建设新首都巴西利亚的消息，让José变得异常兴奋。为了吸引更多的人进入，巴西利亚还为供应商提供了4年的免税优待，人潮涌向了巴西利亚，他瞬间嗅到了其中的商机。兴建城市的建筑工人是一个巨大的消费市场，抓住他们自然就有了更多的牛肉订单，于是JBS成为巴西利亚第一批肉类供应商。

1957-1960年，仅仅三年多时间，巴西利亚在巴西中部高原拔地而起。伴着巴西利亚疯狂的成长，JBS获得了巨大的成功，已经为12家公司供货。每每回忆起这段被汗水浸湿的光阴，José都充满了感恩。

这次成功让José看到了JBS的方向，他坚信自己一定能靠一点点的积累取得胜利。

60年代中至1973年，巴西军政府开始实行对外负债发展战略，GDP增长率达到了惊人的14%，造就了闻名于世的巴西经济奇迹。踏着时代的春风，1968年，José买了一个小屠宰场，屠宰规模增加到了100头。这是JBS兼并收购的开始，José精湛的解剖能力开始被大量复制。

1970年，José又收购了第二家屠宰场，将日产量提高到500头，并创立friboi这个品牌，它至今都是巴西牛肉市场的领导者。70年代，José买下了一个小楼，他还在旁边设立了一个办公室，用来管理企业不断增加的屠宰场。

数十年之后，José对办公室里整洁漂亮的地板，依然记忆犹新。没有文凭的他把屠宰做成了一个事业，一个可以有办公室的“大事情”。随着屠宰量的增加，他还建立了冷库，配送能力也直线提升。

80年代，随着不断地收购身边的屠宰场，JBS已发展成为全巴西最强大的肉食品加工公司。到1999年，公司每天可以宰杀5800头牛，JBS在巴西已经完成了全产业链布局，且已经所向无敌。

从牧场到餐桌的全产业链渗透，“庖丁解牛”般对产业链的驾驭能力，是José留给JBS的最大财富。不断并购屠宰场并且让它们变得井井有条的经历，让José总喜欢跟自己的下一代讲：“把别人做死了，你也活得不自在。”这种包容的品质和共存的胸怀，让它们总能带着收购的企业一起变得更好。

不过称霸巴西的JBS在国际市场依然非常低调。它们不敢太高调，因为它们知道“企业为做大而蓄力才是硬道理，没实力的企业越早露头越快被灭”。

**02 **新时代

José的儿子卫斯理，从高中辍学之后便进入JBS，在车间和市场第一线学习屠宰和管理公司。他拥有如父亲一般娴熟的屠宰技术，还拥有比父辈更超前的经营意识和国际化的野心。

早在2000年前，卫斯理就带领着JBS的高管们，在美国参观各个大型牛肉加工厂。美国很多公司低效、浪费和产品单一的问题，让卫斯理坚信全球经济的不稳定中，定然会有美国公司出局，这正是JBS扩张的机会！

1999年，为了摆脱国内严重的通货膨胀，巴西政府开始实施出口导向型发展战略，JBS再次踏着政策的东风将触角伸向国外。从2000年到2006年，JBS开始跨国并购，进入了南美其他地区的市场，此时公司的屠宰能力已经超过2万头每天。

在收购整合经验逐渐成熟和耐心的等待中，如卫斯理所料，众多公司由于经营不善而濒临破产。2005年，JBS收购了美国老牌肉制品公司Swift的阿根廷公司。不过，JBS真正觊觎的是Swift的美国总公司。

Swift当时虽然负债累累，但规模仍然是JBS的10倍！想要逆向收购，卫斯理几乎是痴人说梦，但他却坚信自己能行。

要上演“蛇吞象”，就必须有足够的经济实力。2007年，JBS获得了巴西开发银行的投资（2007-2010年共投资约25亿美元），这一年，JBS在巴西上市（成为屠宰行业的第一个上市公司），又筹集了约8亿美元资金，最终以14.59亿美元的价格一口吞下了Swift，并将其更名为JBS USA。JBS进入了美国和澳大利亚的猪肉、牛肉市场。

但吞下Swift并不是故事的结局。

蛇吞象的故事到底是会让JBS消化不良而死，还是能让JBS变强大，这成了摆在卫斯理面前的难题。面对这个决定性的大事件，一句英语也不懂的卫斯理，带着妻儿搬到美国。

卫斯理落地美国的时间是凌晨四点，然后他就出现在了Swift的工厂里。

“为什么每辆车上都只装了一半便出发了？”卫斯理问。“为了保证肉能准时，甚至提前运到每个买主的手里。”卫斯理立刻喊停：“从今天起，任何车都不许在装满之前离开这个院子。不能用浪费的办法来准时送货。”

这个梳着大背头，穿着一套牛仔服的巴西佬，昂首阔步地走进了Swift充斥着血腥臭气的屠宰车间。他直接拿起屠宰刀，一边念念有词，一边娴熟地为切割工人展示如何完美地切割一头牛。

工人们被这个新老板震惊得目瞪口呆，并通过翻译明白了他屠宰流程中的“秘密”：如何尽可能地保留瘦肉、剔净骨头、减少碎肉，如何切下最精准、最大块的优质牛肉，如何切割他们曾经丢掉的牛膝以下的瘦肉，如何回收碎肉……甚至还有“冲洗完牛血，记得关上水龙头”的细节提醒。

只有把美国式的量产能力和巴西式的精细化管理，融合到生产线上才能让Swift起死回生。“提高效率，减少浪费！”卫斯理说，“这样我们才能让公司活下去！”

卫斯理用45天的时间与300名员工逐个交流，一边了解工厂的情况，一边将JBS的经营理念传递给Swift的员工。

卫斯理重整Swift的切割流程和细节，以提升效率。他给每个工人手边安装磨刀器，并在生产线上方安装显示屏，以提示工人的出肉率是否达标。他要求工人将剔净的白骨扔到自己后方的篮子里以备主管检查。优秀的工人可以戴上一顶黑色帽子，拿更多的工资，他还开创了夜班，使产能大大提高。

一系列整改让Swift单头牛的屠宰加工成本从212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多亿美元。JBS得到了更多投资者的支持，此后它在意大利、澳大利亚和美国发起了一系列的收购，并且利用自己的整改能力，让企业盈利。

2008年，JBS收购了澳大利亚的Tasman公司和美国史密斯菲尔德的牛肉业务，以及Five Rivers养殖场，每年可出栏200万头牲畜。

2008年，“朝圣者的骄傲”（PPC）进入了卫斯理的视野。作为全球最大的家禽肉制品零售商，其在美国家禽肉类市场占有率达20%，金融危机中PPC现金流被断，宣布破产。对JBS而言，这是拓展更为便宜的鸡肉业务线、改善产品结构、占据美国市场、取得世界肉类市场领先地位的绝佳时机。

此前成功的国际收购，让JBS的融资和收购之路颇为顺遂。2009年，28亿美元收购了PPC 64%的股份后，卫斯理按照宰牛行业的经验，要求其CEO为鸡去骨研究出100多种不同的切割方法。

“我们可以卖整鸡，但也能为肯德基把鸡切成8块，这才是赚钱的秘籍。”

卫斯理的这句话包含着PPC起死回生的两个“秘籍”：一个是为顾客提供利润更高的定制化产品，扩大利润；另一个是服务大客户稳定核心收益，而非面面俱到地照顾每一个顾客，丢失利润空间。JBS还依靠牛肉的产业链优势，帮助PPC打开了亚洲市场，在2012年将三分之一的产品销往了亚洲。有了定制化的服务和精细化的管理，让收购前亏损了10多亿美元的PPC，在2012年重新盈利了。

2009年，Swift设备先进的皮革生意给了JBS启发，“做实主产品，不放副产品”是JBS国际化进程中摸索和体会出来的经验。他回巴西兼并了国内的制革集团BMZ和巴西第二大屠宰场Bertin公司，JBS的皮革制品事业部从此成立。

此后，JBS在巴西、澳大利亚、比利时等多个国家展开多起并购，奠定了其在世界肉类市场的领军地位。

2012年5月，JBS收购了法国禽类加工场，开始对禽类加工部分的弱项进行有针对性的补强。2013年6月，JBS以27亿美元收购本土的Marfrig屠宰场。通过收购巴西加工食品领先企业seara brasil和皮革行业的zenda，成为世界上最大的鸡肉加工商和皮革加工商，每天能够处理80000张生皮，且36%出口到了中国。

**03 **踩着坑往前走

要面对世界各地纷繁复杂的标准和规则，要保证食品安全，JBS除了规模之外还需要更多的技术支撑。

JBS采用真空技术从包装中除去氧气，并且通过运输过程中的严格温控，确保所有的肉品能够符合质量标准，直到交付给客户，并且能够保证在不使用防腐剂的情况下，让新鲜的产品具有一百多天的保质期。

为了避免亚马逊热带雨林保护者、环保主义者、“奴役劳工”反对者、动物福利保护者等的抵制，JBS必须确保自己的牛不出现在砍伐森林的地区，也不在土著土地上或有奴役情况的区域出现。它们使用卫星地理空间监控系统，每天监测自己和供应商的农场。

JBS车队的驾驶员要经过培训，运输车辆调整到适当的高度，内部没有尖锐的隔板，这保证了牛在运输过程中的舒适度。它们还有液压升降机使牛上下车时更加稳定，为动物提供了安宁的操作环境。

JBS还会使用在线监测系统，来保证它们的生产、宰杀过程，符合所有出口国家和国际的标准。JBS平均每年接受170次审核，留样实验室每年约有66万次检查，确保餐桌安全。为了避免对养殖业污染的诟病，JBS工业生产中使用的水来自于其自己的污水处理厂。

这些精细的管理，就是JBS在一次次的踩坑中，留下的教训。

JBS收购的皮革公司Bertin，就曾使用从印第安原住民手中强行夺取的土地非法饲养的牛，让JBS和其客户（时尚集团）备受诟病。JBS在食品安全问题上的如履薄冰，也是由不计其数的问题肉导致的灾难堆积而来的。

作为一个巴西企业，可以横扫国际市场，离不开JBS家族的本领，更离不开巴西政府给予的支持。但政府支持是一把双刃剑，巴西政府的贪腐情况严重，政治集团与商业集团的利益纠缠不清，JBS当然不能幸免。

2014年，José的儿子乔斯利（任公司董事长）和卫斯理（任公司CEO），因涉嫌总统受贿案而被捕，法院指控他们贿赂近2000多名议员以达到其商业目的的罪行，涉及总金额超过2.5亿美元。随后，JBS又被指控非法用工、虐待动物和过度砍伐森林等。

从一个每天屠宰一头牛的小作坊，到世界上最大的蛋白质提供商，JBS在不断增大的时候，面临的挑战也在不断增加。JBS需要处理的问题多如牛毛，踩着一个个坑不断完善应急预案的它，却在2021年的5月30日，遇到了一场始料未及的危机。

这一天，JBS突然遭到网络黑客攻击，全美工厂被迫关闭停产长达数日，直到6月2日工厂才恢复生产。6月9日，JBS美国分部发表声明称，已向黑客支付了等价于1100万美元的赎金，用以解决黑客攻击问题，并确保数据不被泄露。

近年如火如荼的人造肉计划，带着“革JBS之命”的气势汹涌而来。面对潜在危机，2021年底，JBS宣布完成对西班牙初创食品企业Bio Tech Foods的并购，同时宣布进军人造肉领域的研发，按计划，JBS将于2024年向欧洲市场推出人造肉产品。

虽然JBS在不停地以扩张作为发展的主调，不断的买买买，但它并没有像印度的米尔塔家族在“并购增肥”后变得负债累累。2022年，JBS的营收达到650.36亿美元，净利润达到37.99亿美元，保持了稳定的增长和可观的利润。

JBS不但如猎人一样机敏地在猎场捕食猎物，它更注重并购后的配置和消化，好让并购的企业能够更好的“活下去”。这跟JBS的前辈50多年精细化管理的基础密不可分。

纵观中国的很多企业，还没等自身的功夫练扎实，具备超越他人的精细化管理能力，就盲目地开启全球扩张，很容易在一把虚火烧过之后败下阵来。虽然JBS依然存在很多问题，但它稳扎稳打，并购一家企业救活一家企业的做法，还是值得我们学习的。

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